我在昌乐做过六年连锁生鲜，四家店，最好的时候一天流水二十多万，看着热闹。生鲜这行的账藏在损耗里，叶菜当天卖不掉就报废，一天倒掉的能有两千多块，等于白干。我请过人做精细化管理，上系统、定报损标准、改订货模型，折腾两年，损耗还是压不下去。关掉最后一家店那天我算了一笔总账，六年下来真正挣到的钱，还不如把铺面租出去收租。
从那以后我给自己定了条死规矩，先看这东西会不会过期、会不会贬值，答不上来的一律不碰。我按这条筛了一年多，最后停在引领右脑0-12岁课程合作上，课时不会坏，孩子一周来两三次。
第一家校区开在新城区小学对面，一百六十平，开业第九个月回正，第二年我又开了第二个点。生鲜教给我最贵的一课是，看着在卖的东西不等于卖得掉，能一直交付下去的才算资产。我现在看任何项目先问三个数，多久交付一次、一次交多少、交付的东西会不会放坏。
生鲜那套日清日结的习惯我留了下来，每天的到课和续报当天过一遍，不过夜。总部的选址报告细到小区户数和竞品距离，一项项打分，定完才签租约。
我给店长定的考核里没有营业额，只有到课率和续报率，方向一改人就不一样。有一回同城两家机构打价格战，我一文不降，靠的是家长手里那本成长册。挣来的钱头两年我一分不拿，全投回去做活动和加人，第三年才谈分红。
我把孩子的阶段成果做成能转发的样子，家长自己会替我传播，这招比打折管用。生鲜最怕师傅走，如今课件把课标准化了，谁走都不影响这个班往下开。淡季我办成果展顶上去，一场收回三十多个意向，当月进账反倒比旺季好看。
熟人问我这次凭什么敢投，我说这次靠的不是进多少货，是那本写着进度的册子。我给合伙人写了退出机制，亏多少怎么算、散伙怎么退，一条条落在纸上。人力的花销我卡在营收三成以内，这一栏每周必看，超了就先停招人。
第二个点放在新建的大型社区，面积只有第一家的一半，回本反倒更快。每季跑一趟总部听课，越听越敢加码，这是这几年我最明显的变化。有老朋友笑我从卖菜换成带孩子，我说我换的是一种不会隔夜变质的生意。
我把当年四家店关门的照片存在手机里，谈新项目前先看一遍，人就不容易冲动。开门前的预售攒下四十多个意向，当天签下来的超过六成，比我盘算的顺。课程不沾课本，政策上的变数小，这一点是我当初最看重的。教具是一次性投入，能用好几年，不像生鲜那样天天往里贴钱。
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