我在教育行业投了些年头，看过的项目不算少，但真正投下去的不多，投出去能活下来的更少。
去年我一口气投了三十七家全脑课合作门店，投完我以为自己很懂这门生意。
结果开业三个月，问题像潮水一样涌过来：有的门店一单没开，有的开张就劝退家长。
那三个月我跑了二十多个城市，看到的和我以为的完全不是一回事，投资最忌只看报表。
我原以为家长买的是课程体系，投下去才知道家长买的是孩子的变化，这一点值不少钱。
课程再好，家长看不见孩子的变化，续报就是空谈。这是三十七家门店教会我的第一件事。
第二件事是，师资才是真正的瓶颈。课程体系可以复制，会教的人复制不了，这是连锁的硬伤。
我见过一家门店，课程标准执行到位，但孩子体验一般，因为老师换得太勤，家长没养成习惯。
第三件事我印象最深：真正活下来的门店，校长都亲自盯试听和家访，没有一个甩手做老板。
这三十七家里，活下来的有二十九家，剩下八家关在周中时段或老师带不动上，比例说高不高。
关掉的那八家，共同点是校长觉得开个门店就是当老板，把教学全交给店长，这是最大的误区。
活下来的那二十九家，共同点是校长每周都听录音、看测评、盯复盘，累但都没松手。
我把这两组对比做了详细复盘，写成了三十七页的投后手册，后来成了团队必读材料。
现在我判断一个门店值不值得追加投资，只看三个指标：试听到场率、首月转化率、三个月留存率。
这三个数一出来，生死一目了然，省去了很多无效的争论，团队也不再凭感觉吵架。
引领右脑0-12岁课程合作进入门槛不高，但做好有门槛。我越来越确定教育是慢生意，急性子做不了。
那三个月我飞了二十多个城市，住过机场旁边的快捷酒店，深夜在陌生的城市核对流水。原来投后管理是这么具体的一件事，不是坐在办公室里看报表。
有一家店我去了三次，每次都能发现新问题：第一次是试听流程，第二次是老师排班，第三次是家长回访。第三次改完，那个月的转化率直接翻了一倍。
三十七家店教会我一件事：连锁做的是体系，体系能不能落地全看人。所以我后来把投后团队从三个人扩到九个，专门盯执行。
这三十七家里有三家是同一个人投的，做法完全一样，一家活两家死，差别就在校长勤不勤。
我后来把这句话写进了给新投资人的培训材料里：投后不是管数字，是管那个每天该出现的人。
我把三十七页复盘里的失败案例单独讲给团队听，成功经验容易复制，失败教训才难得。
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